18 Ocak 2012
Değerlendirme: Melike Akkuş

TEZAT programında Marmara Üniversitesi Türkiyat Araştırmaları Enstitüsü doktora öğrencisi Nurcan Özkaplan Yurdakul, Leicester Üniversitesi İşletme Bölümü’nde “Learning Through Strategic Alliances - Applied to the Strategic Alliance Formed between Nissan and Renault” başlığı altında hazırlamış olduğu yüksek lisans tezi (2001) üzerinden stratejik ortaklıklarda bilgi ve kurum kültürü konusunda bir konuşma yaptı.

1996-99 yılları arasında Sabancı Holding’in içerisinde olduğu yaklaşık on stratejik ortaklıktan biri olan I-Bimsa bünyesinde kurumsal kaynak planlama uzmanı olarak görev yapan Yurdakul, “Uluslararası ilişkiler mezunu biri olarak motor teknolojilerinin ülkelerin gelecekleri üzerindeki etkisini bildiğim için özellikle bu alanı tercih ettim” diyerek başladığı konuşmasında “Ben bu teze başlarken 65 milyon nüfusun ve 15 milyon aracın olduğu, Vehbi Koç’un Henry Ford’u 1955’te ziyaret ettiği bir ülkede 45 yılı aşkın bir sürede araba üretimi nasıl öğrenilmez sorusunun peşine düşmüştüm” dedi.

Yurdakul “İki kurum kaynaklarını özgün şekilde biraraya getirip sinerji doğurabilir. Literatürde temel kanı bir ortaklıkta kaliteli bir ortak bularak harikulade bir sonuç elde edilebileceği yönündedir; ama ortaklar fırsatçı olabildiği için teoriyle pratik çoğu zaman birbiriyle örtüşmez” diye başladığı stratejik ortaklık konusuna şöyle devam etti: “Stratejik ortaklıkların temel çıkış noktası olan kaynak, bilgi ve mülk temelli olmak üzere ikiye ayrılır. Mülk temelli kaynaklar, belirli bir maddi karşılığa istinaden piyasadan temin edilebilen kaynaklarken (insan kaynakları gibi); bilgi temelli kaynaklar, alınıp satılamayan, taşınmaları, ikame ve taklit edilmeleri kolay olmayan ve rekabet üstünlüğü sağlayan kaynaklardır (kurum kültürü, teknolojik ve idari kaynaklar, dağıtım ağı gibi). Bilgi transferi tarafların niyetiyle doğrudan alakalı olduğu için ortakların fırsatçılığı, hedefin süreç içinde değişiklik göstermesi, kültürel çatışma, çevresel şartlarda beklenmedik değişiklikler, tarafların öğrenme tecrübesi ve bilginin kodlanamazlığı, karmaşıklığı ve taşınmazlığı gibi etkenler öğrenmenin önündeki engeller arasında sayılabilir. Tarafların sözleşme temelli yaptırımsal mekanizmalar geliştirmeleri, kişiler arası kurulan bağlarla güven tesisi ve organizasyonun öğrenme tecrübesi öğrenmenin önündeki engelleri bertaraf edebilirken; bilginin muğlaklığı öğrenme sürecinin zayıflamasına ya da kesilmesine neden olabilir. Özellikle bilginin kodlanıp transfer edilmesi ortak kurumsal öğrenmenin sağlanabilmesi için önemlidir; zira bazı soyut bilgiler ancak yaparak öğrenilebilir. Polanyi’nin ‘Biz anlatabildiğimizden daha çok biliriz’ diye özetlediği bu durum, taraflarda içsel olarak varolan bilgi transferine direnme dürtüsüyle birleştiğinde bilgi transferini imkânsız hale getirebilir. Bu bağlamda kültürel farklılıklar; muğlaklığa sebep olmaları, çatlak sesleri çoğaltmaları, bilginin kodlanması sürecini zayıflatmaları ve dil, kültür, siyasî görüş, endüstriyel gelişmişlik gibi alanları vurgulamaları hasebiyle bilgi transferini zayıflatan en önemli faktörler arasındadır. Ayrıca kurumsal kültürde, iş yapış şekillerinde ve kurumsal mirasta görülen organizasyonel mesafenin de öğrenme süreci üzerinde kültürel farklılıklarla benzer etkileri olabilir.”

Stratejik ortaklıklarda bilgi transferini mümkün kılmanın öncelikli yolunun, ortak bir kurum kültürü tesis etmekten geçtiğini vurgulayan Yurdakul bu konuda şunları söyledi: “İki kurum ortak bir sürece girdiklerinde kültürler ya birbirlerine entegre olurlar ya da kültürlerden biri asimile olur; bu iki alternatiften biri mümkün olmazsa ortaklık sona erer. İttifak kültürünün iyi yönetilmesi kültürlerin karıştırılıp harmonize edilmesiyle sağlanabilir. Yani hem ortaklıktaki tarafların kendi kültürlerini muhafaza ettiği bir yapılanmaya hem de iki kültürün birbirine karıştığı homojen bir alana ihtiyaç vardır. Güven, açık iletişim, organizasyon kültürünün karıştırılması, sosyalleşme, idarecilerin birbirleriyle tanıdık hale gelmesi gibi yöntemlerle ortak bir kültür geliştirilebilirken taraflardan birinin fırsatçılığı süreç ve işlemlerin maliyetini artırır. İttifak kültürü geliştirip birbirlerini karşılıklı bilgiyle beslemede eksik kalan stratejik ortaklıklar başarısız olur; nitekim kurulan stratejik ortaklıkların yaklaşık %60’ı başarısızlıkla sonuçlanmaktadır.”

Teorik çerçevenin akabinde Nissan ve Renault tarafından kurulan stratejik ortaklık hakkında bilgi veren Yurdakul, “Bu ortaklıkla Nissan Renault’nun Kuzey Afrika’daki dağıtım kanalına girmeyi hedeflerken Renault da Nissan’ın Latin Amerika’daki dağıtım ağından istifade etme niyetindeydi. Ancak o dönem Nissan yaşadığı finansal kriz sebebiyle zor günler geçirmekteydi; Renault hisseleri Nissan hisselerine göre oldukça değerliydi. Bu sebeple ortaklık Renault lehine devam ediyor ve Renault süreç boyunca daha çok öğreniyordu. Nissan bu durumu fark ettiğinde 1998’de başlayan ortaklığı bozmak yerine durumu düzeltmeye çalıştı. Bu örnekte temel paradigma, ortaklık kurulurken öğrenme düzeyini ölçmeye yönelik bir adım atılmamış olmasıdır. Bu aslında ortakların niyetlerinin başlangıçta iyi olmadığına işarettir; zira sayım istemeyen kişinin bir hilesi vardır” diyerek ölçme teknikleri geliştirmenin stratejik ortaklılarda öğrenme sürecinin bir parçası olması gerektiğine dikkat çekti. Yurdakul’un “Ortakların bilgi paylaşımına alan açan rutinleri artırarak ilişkisel sermaye oluşturup ortak bir kültür inşa ettikleri ittifak iklimi organizasyonel öğrenmeyi mümkün kılar” diyerek özetlediği sunum soru-cevap faslıyla son buldu.